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[分享] 新龜兔賽跑
新龜兔賽跑
從前有一隻烏龜和一隻兔子在互相爭辯誰跑得快。
他們決定來場比賽分高下，選定了路線後，就開始起跑。
兔子帶頭衝出，奔馳了一陣子，眼看它已遙遙領先烏龜，
心想，反正烏龜爬的慢，它可以在樹下坐一會兒，放鬆一下，然後再繼續比賽。
兔子很快地在樹下就睡著了。而一路上笨手笨腳走來的烏龜
則超越過它，
不一會兒就超過了熟睡的兔子，到達了終點，成為貨真價實的冠軍。
等兔子一覺醒來，才發覺它輸了。
這個故事給我們的啟示是：
像烏龜有毅力..緩慢且持續努力下去的人會贏得比賽。
這是從小伴隨我們長大的
龜兔賽跑故事版本。
但最近有人告訴了我..一個更有趣的版本。
故事是這麼連續下去的。
兔子當然因為輸了比賽而倍感失望，為此他 做了些缺失預防工作（根本原因解析）。
兔子很清楚，失敗是因它太有信心，大意，以及過分散漫。
如果自己不要認為勝利是理所當然的，烏龜是不可能打敗它的。
因此，兔子單挑烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意。
這次，兔子全力以赴，從頭到尾，一口氣跑到終點，領先烏龜好幾公里。
這故事有什麼啟示？
如果兔子不打混..那麼..動作快且前後一致努力的人，
將可勝過緩慢且持續的人。
如果在你的工作單位有兩個人：一個緩慢，按部就班，且可靠，
另一個則是動作快，且辦事還算牢靠，
那麼動作快且牢靠的人會在公司一直往上爬，
陞遷的速度比那緩慢且按部就班辦事的人快。
緩慢且持續固然很好，但動作快且可靠則更勝一籌。
這故事還沒完。
這下輪到烏龜要好好檢討，烏龜很清楚，按照目前的比賽方法，
它覺不可能擊敗兔子。
它想了一會兒，
然後單挑兔子再來另一場比賽，但是是在另一條稍許不同的路線上。
兔子同意，然後兩者同時出發。
為了確保自己立下的承諾，兔子必須從頭到尾要一直快速前進，
於是兔子飛馳而出，極速奔跑。直到……
……碰到一條寬闊的河流。
而比賽的終點就在幾公里外的河對面。
兔子呆坐在那裡，一時不知怎麼辦。
這時候，烏龜卻一路跚跚而來，撩入河裡，
游到對岸，繼續爬行，完成比賽。
這故事的有什麼啟示？
首先，找出你的核心競爭力(你會而別人不會的地方)
然後改變遊戲場所，發揮你的核心競爭力!!
故事還沒結束
這下子，兔子和烏龜成了惺惺相惜的好朋友。
它們一起檢討，兩個都很清楚，在上一次的比賽中，
其實它們可以表現得更好。
所以，他們決定再比賽一場，但這次是團隊合作。
它們一起出發，這次可是兔子扛著烏龜，直到河邊。
在河邊，烏龜接手，背著兔子過河。
到了河對岸，兔子再次扛著烏龜，兩個一起抵達終點。
到達終點的時間..比起前幾次都要快.它們都感受到一種更大的成就感。
這故事的有什麼啟示？
個人「表現優異」與擁有「堅強核心競爭力」
固然不錯， 但除非你能在一個團隊內（與別人）同心協力，
並掌控互補使用彼此間的核心競爭力， 否則你們的表現將永遠在標準之下。
因為總有一些狀況下，你是技不如人， 而別人卻幹得蠻好的。
『團隊合作』要發揮的好，與領導者的態度很有關係。
關鍵就在於……讓能發現並且勇於突破某種『情境』的人
來引領團隊前進。
從這故事中，我們可以學到更多..
我們了解，在遭逢失敗後，兔子和烏龜都沒有就此放棄。
兔子決定更拼，並且投入更多的努力。
在盡了全力之後，烏龜本來天生速度就比不上兔子
因此，烏龜則選擇改變競爭策略。
在人的一生中，當失敗臨頭時，有時我們需更加努力。
有時則需改變策略，嘗試不同的抉擇。
亦或者有的時候，兩者都要一起來。
兔子和烏龜也學到了最關鍵的一課。當我們不再與競爭對手比較，
而開始一起突破某一種『情境』時，反而能締造出最佳表現。
遠遠勝過於自己單打獨鬥!!
在1980年代時，古茲維塔接掌可口可樂執行長，
他面對的是對手百事可樂的激烈競爭，可口可樂的市場成長正被它蠶食掉。
古茲維塔手下的那些管理者，把焦點全灌注在百事可樂身上，
一心一意只想著，如何與百事可樂爭奪每年增加 0.1% 的美國飲料市場成長率。
古茲維塔決定停止與百事可樂的競爭，而改與 0.1% 成長率的『情境』來競爭
…把競爭對象轉換成『情境』。
他問起美國人一天的平均飲料消耗量為多少？答案是十四盎斯。
可口可樂在其中有多少？答案是兩盎斯。
古茲維塔說，可口可樂需要在十二盎斯那塊市場做大佔有率。
『我們的競爭對象可不是百事可樂』是要佔掉市場剩餘十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。
當大家想要喝一點什麼時，應該是去找可口可樂。
為達此目的，可口可樂開始在每一街頭擺上販賣機，
銷售量因此節節上升，成長了近20%.百事可樂從此再也追趕不上。
新龜兔賽跑故事的啟發。
• 動作快且前後一致的人總是勝過緩慢且持續的人
• 依著自己的優勢(專長)來工作
• 結合資源且團隊合作的人，總是打敗單打獨鬥者
• 面對失敗時，絕不輕言放棄，要想辦法突破
• 最後，最重要的是，與某種『情境』競爭，而不是與某個『對手』競爭。 |
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發表於 2010-11-15 14:44
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發表於 2010-11-15 17:41
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